辅佐新徽商成长

企业要实现任何转型都不容易。制造企业想实施数字化转型？这比实施其他任何一种变革——全面质量管理、六西格玛或精益制造——都更加艰难。然而，数字化转型又是企业想要生存下去的必由之路。

本文两位作者，一位是GE前董事长兼CEO杰弗里·伊梅尔特，他领导过几次转型，其中就包括数字化转型，另一位是GE第一位常驻教授维贾伊·戈文达拉扬，几十年来一直研究创新和大型企业变革，也包括GE的创新和变革。两位合作撰写本文，分享GE走过的路和其他制造企业的经验，为那些正在被数字化转型折磨的管理者提供有益的启发。

把培养数字化能力的工作外包行不行？或者找别的公司合作，不是更快？投入更少？

不行。外包或者找数字化公司合作，看起来投入少，风险低，但实际上很容易使数字化转型发生短路。如果企业自建数字化能力，会取得更佳业绩。这样做不仅能够一劳永逸地提升核心能力，还能重塑企业文化——因为工业部门的员工会和数字化员工通力合作，共同开发基于软件的服务。

我们是不是应该主要依靠公司内部的IT人员，而不必从外部聘请不了解公司业务的新人？另外，数字化转型项目是不是应该由首席信息官来负责，难道还要新任命一位首席数字官？

不行，不行。制造企业的传统IT部门并没有配备数字技术人才。IT工程师的工作主要是购买硬件，外包软件开发。他们的长处在于项目管理，通过改造外部供应商开发的软件来提高运营效率。可是现在，我们需要他们重新想象产品和服务，要针对客户需求自行开发软件，这对他们的能力提出了完全不同的要求。

首席信息官和首席数字官两个头衔听起来差不多，也确实存在共性，但让一个人身兼两职、对两项业务都全力以赴是不可能的。首席信息官的知识基础建立在公司内部业务上，致力于提高公司内部的生产效率。而首席数字官主要关注外部市场，关心的是客户的生产效率。

那么我们是不是应该让每个业务单元根据各自的客户需求，自行培养数字化能力？难道还要建立一个集中的数字部门来满足所有业务的需求？

不是。三个因素决定了数字化职能必须集中管理：第一，与所有突破式创新一样，传统的工业部门不会允许新兴的数字部门发展超出一定限度，数字化职能只有放在现有业务部门之外，才能找到颠覆现有业务的方法;第二，要想实现规模经济效应，就必须创建一个横跨所有业务单元的数字部门;第三，要吸引最优秀的数字化人才，工业企业必须建立一个全球卓越中心，要有自己的人力资源优势。

我们是有选择地进入，还是全力投入？

这个问题尚无定论。有些较早意识到数字化威胁的公司，可能已经在某个业务部门或产品条线成立了几个数字化试点项目，已经在总结成功经验和失败教训，然后慢慢将数字化转型向全系统铺开。但是如果起步本身已经较晚，还想分步推广，难度就很大。

制定战略，利用数字技术改造工业企业，只是一个开始。最难的挑战在于战略执行。这时，CEO需要重新思考关于公司运营的一切，创建全新的业务模式，开发全新的组织架构，改变领导方式。

编排：丁勇